Većina poslovnih odluka u poduzećima donosi se na temelju osjećaja, prošlogodišnjeg iskustva ili podataka koji stignu prekasno da bi nešto promijenili. Ako prepoznajete tu situaciju (izvještaji koji se ne slažu, troškovi koji „odnekud” rastu, prodaja koja ide dobro dok na kraju godine rezultat ne ispadne onakav kakav ste očekivali), niste izuzetak, nego pravilo. Upravo to je trenutak u kojem poduzeća počinju razmišljati o kontrolingu.

U ovom vodiču objašnjavamo što je kontroling, zašto je važan za kvalitetu vaših odluka, kako teče uvođenje kontrolinga korak po korak, koliko traje i koliko košta te što vaše poduzeće konkretno dobiva na kraju projekta. Vodič je namijenjen vlasnicima i menadžerima koji žele upravljati poduzećem na temelju činjenica, a ne pretpostavki.

Što je kontroling i čime se bavi?

Kontroling je sustav upravljanja koji povezuje planiranje, praćenje i analizu poslovanja kako bi menadžment u svakom trenutku imao točne i pravovremene informacije za donošenje odluka. Njegova je svrha pretvoriti podatke (interne i one iz okruženja) u izvještaje o onome što se dogodilo.

Drugim riječima, kontroling odgovara na tri pitanja koja svaki vlasnik postavlja gotovo svakodnevno: gdje smo sada, kamo idemo i radimo li prave stvari na pravi način. Da bi na njih odgovorio, kontroling objedinjuje računovodstvene podatke, planove, ključne pokazatelje uspješnosti i izvještaje u jedan koherentan sustav koji „govori istim jezikom” kroz cijelo poduzeće.

Kontroling kao upravljačka funkcija usmjerena na budućnost

Najvažnija razlika između kontrolinga i klasične administracije podataka jest smjer pogleda. Računovodstvo i većina financijskih izvještaja okrenuti su prošlosti: bilježe ono što se dogodilo. Kontroling tu evidenciju koristi kao polazište, ali ga zanima budućnost: koje će posljedice današnje odluke imati na rezultat za tri, šest ili dvanaest mjeseci.

Zato kontroling ne staje na izvještaju. On postavlja planove, uspoređuje ostvarenje s planom, otkriva zašto je došlo do odstupanja i predlaže korektivne mjere dok je za njih još vrijeme. Kontroling tako postaje alat za upravljanje budućim rastom i profitabilnošću, a ne arhiva prošlih razdoblja.

Praktično gledano, to znači da menadžer s dobro postavljenim kontrolingom ne čeka kraj godine da bi saznao je li plan ostvaren; odstupanja vidi mjesečno i reagira odmah.

Kontroler nije kontrolor: razbijanje najčešće zablude

Najčešća zabluda o kontrolingu krije se već u samoj riječi. Mnogi zaposlenici, pa i dio menadžmenta, kontroling doživljavaju kao nadzor: netko tko provjerava tko je pogriješio i traži krivca. Ta predodžba stvara otpor i prije nego što projekt krene.

Zabluda je razumljiva jer „kontrola” u svakodnevnom govoru zaista znači provjeru i nadzor. No u poslovnom kontekstu pojam dolazi iz engleskog to control u značenju „upravljati”, „voditi prema cilju”. Kontroler stoga nije inspektor, nego partner menadžmentu, osoba koja priprema informacije, postavlja prava pitanja i pomaže da se odluke donose na temelju brojki, a ne dojma.

Kada se ta razlika jasno objasni timu na početku projekta, otpor naglo opada. Kontroling se prestaje doživljavati kao prijetnja i počinje koristiti kao podrška svima koji su odgovorni za rezultate.

Strateški i operativni kontroling: u čemu je razlika

Kontroling djeluje na dvije razine koje se nadopunjuju. Strateški kontroling bavi se dugoročnim usmjerenjem: postavlja li poduzeće prave ciljeve, ulaže li u prave segmente i tržišta, je li poslovni model održiv u sljedećim godinama. On odgovara na pitanje „radimo li prave stvari”.

Operativni kontroling, s druge strane, bavi se tekućom godinom i kraćim razdobljima: prihodima, troškovima, maržama, likvidnošću i učinkovitošću. On odgovara na pitanje „radimo li stvari na pravi način”. Dok strateški kontroling gleda na horizont od nekoliko godina, operativni prati mjesec za mjesecom.

Zrelo postavljen kontroling povezuje te dvije razine: strateški ciljevi prevode se u konkretne godišnje planove i mjerljive pokazatelje, a operativni rezultati signaliziraju treba li korigirati strategiju. Bez te veze strategija ostaje deklaracija na papiru, a operativa juri bez jasnog smjera.

Zašto je kontroling važan za poslovne odluke?

Kvaliteta poslovnih odluka ne ovisi samo o iskustvu menadžmenta, nego prije svega o kvaliteti informacija na kojima se te odluke temelje. Kontroling postoji upravo zato da bi te informacije bile točne, pravovremene i usporedive: da odluka o cijeni, ulaganju ili širenju ne bude pogađanje, nego zaključak utemeljen na podacima.

Kada menadžment u svakom trenutku vidi gdje nastaje dobit, a gdje se gubi novac, mijenja se i sama dinamika odlučivanja. Odluke postaju brže jer nema čekanja na „nekakav izvještaj”, sigurnije jer se temelje na činjenicama i transparentnije jer svi gledaju iste brojke. Upravo ta transparentnost poslovanja (da svi odjeli rade s istim, usuglašenim podacima) jedna je od najvrjednijih posljedica dobro postavljenog kontrolinga.

Efektivnost i efikasnost: raditi prave stvari na pravi način

Dvije riječi koje se često brkaju, efektivnost i efikasnost, leže u srcu onoga što kontroling mjeri. Efektivnost znači raditi prave stvari: ulagati u proizvode, kupce i tržišta koji zaista donose vrijednost. Efikasnost znači raditi te stvari na pravi način: uz najmanji mogući utrošak resursa.

Poduzeće može biti vrlo efikasno, a da pritom savršeno dobro radi pogrešnu stvar: primjerice, jeftino proizvodi proizvod koji gubi novac. Može biti i efektivno, ali rasipno. Kontroling istovremeno prati obje dimenzije i pokazuje gdje se one razilaze.

U praksi to znači da kontroling neće samo reći „prodaja je porasla”, nego „prodaja je porasla, ali na proizvodima s niskom maržom, dok najprofitabilniji segment stagnira”. Tek takva informacija mijenja odluku.

Očuvanje postojeće i stvaranje nove vrijednosti

Kontroling ima dvostruku ulogu. Sa jedne strane štiti vrijednost koju poduzeće već stvara: otkriva odstupanja, curenje troškova, nekurentne zalihe i neprofitabilne kupce prije nego što oni ozbiljnije naruše rezultat. To je obrambena, „čuvarska” funkcija.

Sa druge strane, kontroling pomaže u stvaranju nove vrijednosti. Jasnim uvidom u to gdje nastaje dobit usmjerava resurse prema najisplativijim aktivnostima, omogućava utemeljene odluke o ulaganjima i daje sigurnost da rast neće potrošiti više nego što donosi.

Upravo ta kombinacija (zaštita postojećeg i usmjeravanje budućeg) čini kontroling alatom koji se sa vremenom sam isplati, o čemu više govorimo u nastavku.

Kako se kontroling razlikuje od računovodstva

Vlasnici koji već imaju uredno računovodstvo često se pitaju treba li im uopće kontroling. Računovodstvo je, naime, zakonska obveza i odlično bilježi što se dogodilo: koliko je prihoda, rashoda i kolika je dobit na razini cijelog poduzeća.

Kontroling ide korak dalje. Računovodstvene podatke razlaže po centrima odgovornosti, proizvodima, kupcima i ljudima, povezuje ih s planom i pretvara u informaciju za upravljanje. Tamo gdje računovodstvo kaže „ukupni trošak je X”, kontroling kaže „od tog troška toliko nastaje u proizvodnji, toliko u prodaji, toliko na konkretnom proizvodu, a ovaj dio odstupa od plana iz tog i tog razloga”.

Računovodstvo je, dakle, temelj na kojem kontroling gradi. Jedno bez drugog ne funkcionira, ali kontroling je taj koji podatke pretvara u upravljačku informaciju.

Zašto poduzeća odgađaju uvođenje kontrolinga i koliko ih to košta?

Iako gotovo svaki vlasnik prepoznaje vrijednost kvalitetnih informacija, uvođenje kontrolinga često se odgađa. Razlozi su uglavnom isti: „nemamo vremena dok gasimo požare”, „premali smo za to”, „imamo računovođu, snalazimo se” ili „prvo da preživimo ovu godinu”. Problem je u tome što upravo ti razlozi opisuju poduzeće kojemu kontroling najviše treba.

Odgađanje ima cijenu, samo što je ta cijena nevidljiva: ne pojavljuje se ni na jednom računu. Skriva se u odlukama donesenima naslijepo, u maržama koje tiho erodiraju i u prilikama koje su prošle neopaženo.

Tipični znakovi da je sustav izvještavanja zakazao

Postoji nekoliko jasnih signala da poduzeće više ne može upravljati postojećim načinom izvještavanja. Prvi je nepovezanost izvještaja: svaki odjel ima svoju tablicu, brojke se ne slažu, a usklađivanje oduzima dane.

Drugi je kašnjenje informacija: podaci o prošlom mjesecu stižu kad je za reakciju već kasno. Treći je oslanjanje na ad-hoc izvještaje koji se rade „po potrebi” umjesto na standardizirane izvještaje koji izlaze redovito. Četvrti je nemogućnost da se odgovori na naizgled jednostavna pitanja: koji je proizvod najprofitabilniji, koji kupac zapravo donosi gubitak, koliko košta pojedini pogon.

Ako prepoznajete više od jednog znaka, to nije pitanje hoće li sustav zakazati, nego koliko vas je već koštao.

Skriveni troškovi odluka donesenih bez podataka

Odluke donesene bez pouzdanih informacija rijetko su pogrešne na očit način: najčešće su „dovoljno dobre” da prođu nezapaženo, ali sustavno lošije nego što su mogle biti. Cijena nije jedan veliki promašaj, nego niz malih, neprimjetnih gubitaka koji se gomilaju.

To su zalihe koje se sporo prodaju, popusti dani kupcima koji ionako kupuju, kapaciteti angažirani na poslovima s niskom maržom i ulaganja usmjerena prema osjećaju umjesto prema brojkama. Svaki od tih troškova zasebno izgleda zanemarivo. Zbrojeni kroz godinu, oni su često veći od cijelog troška uvođenja kontrolinga.

Upravo zato je pravo pitanje obrnuto od uobičajenog: ne „možemo li si priuštiti kontroling”, nego „koliko nas košta to što ga još nemamo”.

Kako se uvodi kontroling korak po korak?

Uvođenje kontrolinga nije jednokratan zahvat, nego strukturiran projekt koji poduzeće vodi od neuređenog izvještavanja do sustava kojim se aktivno upravlja. Implementacija kontrolinga uvijek prolazi kroz nekoliko logičnih faza: od snimka postojećeg stanja, preko izgradnje strukture i pokazatelja, do uspostave planiranja, izvještavanja i prijenosa znanja na vaš tim.

Sljedeće faze opisuju tipičan tijek projekta. Njihovo trajanje i opseg prilagođavaju se veličini poduzeća i složenosti poslovanja, ali redoslijed ostaje isti jer svaka faza gradi temelj za sljedeću.

Preduvjeti za uspješnu implementaciju

Prije nego što projekt krene, vrijedi osigurati nekoliko preduvjeta o kojima izravno ovisi uspjeh. Najvažniji je podrška uprave. Bez jasne i vidljive podrške vlasnika i menadžmenta kontroling ostaje vježba na papiru jer nema autoriteta da promijeni ustaljene navike.

Drugi je preduvjet otvorenost za promjene u organizaciji i spremnost da se posveti vrijeme ključnih ljudi. Budući da uvođenje kontrolinga gotovo uvijek mijenja ustaljene navike, dio uspjeha leži u upravljanju promjenama (change management): jasnoj komunikaciji zašto se promjene uvode i kakvu korist svatko od njih ima. Treći je realan opseg: bolje je krenuti od jasno definiranih ciljeva i postupno graditi nego odmah pokušati izgraditi presložen sustav koji se u praksi neće koristiti. Četvrti su iole uredni temeljni podaci, jer kontroling izgrađen na nepouzdanim podacima daje pogrešne zaključke.

Kada su ti preduvjeti zadovoljeni, projekt teče glatko i rezultati postaju vidljivi već tijekom implementacije.

Faza 1: snimak postojećeg stanja i ciljeva

Prva faza odgovara na pitanje „gdje smo sada”. Detaljno se analizira poslovanje kroz nekoliko proteklih godina, organizacijska struktura, postojeći informacijski sustav i procesi po sektorima. Cilj je objektivno utvrditi što funkcionira, što ne i zašto.

U toj se fazi definiraju i ciljevi projekta: što poduzeće želi postići uvođenjem kontrolinga i kako će izgledati uspjeh. Bez jasno postavljenih ciljeva nemoguće je kasnije ocijeniti je li projekt uspio.

Rezultat prve faze je jasna slika polazišta i dogovoreni smjer, što svim sudionicima daje zajedničko razumijevanje prije nego što se krene u izgradnju.

Faza 2: struktura, centri odgovornosti i KPI-jevi

Druga faza gradi „kostur” kontrolinga. Organizacijska struktura usklađuje se sa stvarnim poslovanjem, a zatim se definiraju centri odgovornosti: jasno određena mjesta u poduzeću koja odgovaraju za svoje prihode, troškove ili profitabilnost. Ovisno o ulozi, oni se postavljaju kao profitni centri, troškovni centri, prihodni centri ili investicijski centri. Radi se o precizno definiranim „mjestima troška“ i nositeljima troška na koje će se kasnije „spuštati” prihodi i rashodi. Tek kad se zna tko je za što odgovoran, moguće je smisleno pratiti rezultate. U ovom dijelu važno je na kvalitetan način strukturirati troškovno i upravljačko računovodstvo.

Uz centre odgovornosti postavljaju se i ključni pokazatelji uspješnosti (KPI-jevi): mjerljive veličine koje pokazuju ostvaruje li svaki dio poduzeća svoje ciljeve. Pokazatelji se biraju pažljivo: premalo njih ne daje sliku, previše ih zamagljuje ono što je važno.

Ova je faza temelj svega što slijedi jer definira na koje će se „nositelje” kasnije dovoditi prihodi, troškovi i rezultati.

Faza 3: sustav planiranja i izvještavanja

U trećoj fazi struktura oživljava. Uspostavlja se proces planiranja: godišnji plan, budžeti po centrima odgovornosti i povezivanje strateških ciljeva s operativnim brojkama. Plan postaje mjerilo prema kojem će se ocjenjivati ostvarenje.

Paralelno se kreiraju standardizirani izvještaji za svaki sektor, koji uz ostvarene rezultate prikazuju i planirane vrijednosti te usporedbu s istim razdobljem prethodne godine. Tako svaki menadžer u jednom izvještaju vidi gdje je, gdje je trebao biti i kako se kreće u odnosu na prošlu godinu.

Rezultat ove faze je sustav koji proizvodi pouzdane, usporedive i pravovremene informacije, bez ručnog usklađivanja i bez čekanja.

Faza 4: praćenje, korekcije i prijenos znanja

Posljednja faza pretvara kontroling iz projekta u trajnu praksu. Uspostavlja se ritam kontrolerskih sastanaka na kojima se analiziraju odstupanja, traže uzroci i dogovaraju korektivne mjere. Kontroling tu prestaje biti dokument i postaje način vođenja poduzeća.

Jednako je važan prijenos znanja na vaš tim. Cilj dobrog projekta nije da poduzeće zauvijek ovisi o vanjskom konzultantu, nego da interni ljudi nauče samostalno održavati i razvijati sustav. Zato se kroz cijeli projekt znanje sustavno prenosi na zaposlenike, a kroz ciljanu edukaciju menadžmenta i internih kontrolera tim se osposobljava da sam vodi planiranje, izvještavanje i analizu odstupanja.

Time se zatvara krug: poduzeće dobiva ne samo sustav, nego i sposobnost da ga dalje samostalno vodi i nadograđuje.

Što je AORI metodologija i kako vodi uvođenje?

AORI metodologija je strukturiran pristup uvođenju i razvoju kontrolinga koji projekt vodi kroz četiri jasna i logično povezana koraka. Naziv je akronim tih koraka: Analiza, Organizacija, Računovodstvo i Izvještavanje. Svaki korak gradi temelj za sljedeći, pa se sustav uspostavlja redoslijedom koji smanjuje rizik i izbjegava skupe ispravke unatrag.

Vrijednost metodologije je u tome što unaprijed definira put. Umjesto da se kontroling gradi stihijski, AORI daje provjeren okvir kojim se velik i složen zahvat razlaže na korake koje poduzeće može pratiti i razumjeti.

Četiri koraka AORI pristupa

Analiza. Bez analize nije moguće sa sigurnošću reći što se događa s poslovanjem. U ovom se koraku poslovanje analizira kroz protekle godine, sagledava se konkurencija i makroekonomsko okruženje te se ispituju organizacijska struktura, informacijski sustav, procesi po sektorima i kalkulacije. Cilj je jasno vidjeti polazište i mogućnosti razvoja.

Organizacija. Uvođenje kontrolinga gotovo uvijek donosi promjene u organizacijskoj strukturi, koja često postoji samo na papiru dok se u praksi događa nešto drugo. U ovom se koraku struktura usklađuje sa stvarnim poslovanjem i kreira kontrolerska organizacija koja definira sve nositelje troškova i profitabilnosti unutar svakog sektora. To je podloga za cijeli budući sustav izvještavanja.

Računovodstvo. Poduzeće treba imati kvalitetno postavljeno financijsko, troškovno i upravljačko računovodstvo. Financijsko je propisano zakonom pa ga je lakše korigirati, no za troškovno i upravljačko računovodstvo nužna je prethodno definirana kontrolerska organizacija. Ona je odredila mjesta troška i nositelje troška na koje računovodstvo treba „dovesti” prihode i troškove. U ovom se koraku svaki trošak i atribuira: određuje mu se ponašanje (fiksni ili varijabilni), što je presudno za kasnije analize.

Izvještavanje. Izvještaji su finalni proizvod kontrolinga. Kreiraju se za svaki sektor i sadrže informacije o svim prethodno definiranim nositeljima uspješnosti. U ovom se koraku postavljaju KPI-jevi za svaki sektor uz primjenu BSC modela (Balanced Scorecard), a izvještaji uz ostvarenje prikazuju i planirane vrijednosti te usporedne podatke. Ovdje se poduzeću pomaže i u postavljanju procesa planiranja.

Zašto strukturiran pristup smanjuje rizik projekta

Najveći rizik uvođenja kontrolinga nije pogrešna brojka, nego krivi redoslijed. Ako se, primjerice, krene od izvještaja prije nego što su definirani centri odgovornosti i postavljeno troškovno računovodstvo, izvještaji će prikazivati podatke koji se ne mogu smisleno pratiti, i cijeli se posao mora ponavljati.

AORI taj rizik uklanja jer svaki korak postavlja preduvjete za sljedeći. Analiza daje sliku stanja, organizacija definira nositelje, računovodstvo na njih dovodi prihode i troškove, a izvještavanje sve to pretvara u informaciju. Redoslijed nije proizvoljan: on je logika same materije.

Za vlasnika to znači predvidljiv projekt sa jasnim međurezultatima u svakoj fazi, umjesto velikog zahvata čiji se ishod vidi tek na kraju.

Kako kontroling postavlja planiranje i budžetiranje?

Planiranje i budžetiranje srce su operativnog kontrolinga. Bez plana nema mjerila prema kojem bi se ocjenjivalo ostvarenje, a bez praćenja ostvarenja plan ostaje samo lijepa namjera. Kontroling povezuje to dvoje u kontinuiran ciklus: planiraj, prati, analiziraj odstupanja, korigiraj.

Što je budžet i zašto je temelj kontrolinga

Budžet je u poslovnom smislu plan izražen u brojkama: očekivani prihodi, troškovi i rezultati za određeno razdoblje, najčešće za godinu dana, raščlanjeni po centrima odgovornosti. On prevodi ciljeve poduzeća u konkretne, mjerljive veličine za koje je netko odgovoran.

Budžet je temelj kontrolinga zato što tek on omogućava usporedbu. Bez postavljenog plana nemoguće je reći je li ostvareni rezultat dobar ili loš; broj sam za sebe ne znači ništa dok ga ne usporedimo s onim što smo planirali i s prošlom godinom.

Dobro postavljen budžet nije ni preblag ni prestrog: realan je, usklađen sa strategijom i prihvaćen od ljudi koji su za njega odgovorni.

Master budžet i povezivanje strateškog i operativnog plana

Pojedinačni budžeti sektora i centara odgovornosti ne stoje sami za sebe, objedinjuju se u takozvani master budžet, cjelovit financijski plan poduzeća. On povezuje plan prodaje, plan nabave, plan proizvodnje, planove odjela poslovne podrška, ali i ostale dijelove u jednu konzistentnu cjelinu te pokazuje kakav rezultat, likvidnost i financijski položaj proizlaze iz pojedinačnih planova.

Upravo tu se strateško povezuje s operativnim. Dugoročni strateški ciljevi prelaze u godišnje planove, a godišnji planovi u budžete pojedinih centara. Zreliji sustavi uz osnovni plan pripremaju i scenarije (optimistični, realni i pesimistični) kako bi menadžment unaprijed znao kako reagirati ovisno o tome kako se okolnosti razvijaju. Tako odluka donesena na razini strategije postaje vidljiva u konkretnim brojkama svakog odjela.

Bez te veze strategija i operativa žive odvojeno: vrh poduzeća planira jedno, a svakodnevica ide svojim tijekom.

Praćenje odstupanja i prognoza (forecast)

Plan nije svrha sam sebi: njegova je vrijednost u tome što omogućava praćenje odstupanja. Kontroling redovito uspoređuje ostvareno s planiranim, izračunava odstupanja i, što je najvažnije, traži njihove uzroke. Odstupanje nije problem dok ne razumijemo zašto je nastalo; tek tada možemo reagirati.

Uz praćenje odstupanja zreo kontroling uvodi i prognozu (forecast), procjenu kako će razdoblje završiti na temelju dosadašnjeg tijeka. Sve češće je riječ o kontinuiranoj prognozi koja se osvježava iz mjeseca u mjesec. Dok plan ostaje fiksna referenca, forecast je živa procjena koja menadžmentu daje pravovremeno upozorenje ako rezultat ide u krivom smjeru.

U praksi ta kombinacija znači da poduzeće ne čeka kraj godine da bi vidjelo hoće li ostvariti plan, nego to zna mjesecima ranije, kad još ima prostora za korekciju.

Kakvu ulogu ima IT i BI sustav u kontrolingu?

Kontroling se može pokrenuti i u tablicama, no kako poduzeće raste, ručno održavanje izvještaja postaje usko grlo: podaci se prepisuju, greške se umnožavaju, a usklađivanje troši vrijeme koje bi trebalo ići na analizu. Tu na scenu stupaju IT podrška i poslovno-inteligencijski (BI) sustavi.

BI alati povezuju podatke iz različitih izvora (ERP-a, računovodstva, prodaje) i pretvaraju ih u pregledne, interaktivne izvještaje koji se osvježavaju automatski. Umjesto da menadžer čeka tablicu, sam u nekoliko klikova filtrira podatke i izdvaja ono što ga tog trenutka zanima: po sektoru, proizvodu, kupcu ili razdoblju.

U praksi se za tu ulogu često koristi alat Qlik Sense, koji omogućava izgradnju interaktivnih nadzornih ploča (dashboarda) i jasnu strukturu sustava izvještavanja. Važno je naglasiti redoslijed: BI sustav ne zamjenjuje kontroling, nego ga ubrzava i čini dostupnijim. Prvo se postavlja logika kontrolinga (centri odgovornosti, nositelji, pokazatelji), a tek se onda ta logika „upali” u BI alatu. Tehnologija bez postavljenog kontrolinga daje lijepe grafikone bez upravljačke vrijednosti.

Koliko traje uvođenje kontrolinga u poduzeće?

Uvođenje kontrolinga najčešće traje od 3 do 12 mjeseci, ovisno o veličini poduzeća, složenosti poslovanja i postojećoj razini organiziranosti financijskih i upravljačkih procesa. To je raspon unutar kojeg se smjesti velika većina projekata.

U manjim poduzećima projekt zna biti kraći i fokusiran na osnovne alate: planiranje, budžetiranje i izvještavanje. U većim i složenijim sustavima uvođenje uključuje razvoj cijelog sustava pokazatelja, IT i BI podršku te organizacijske promjene, pa traje dulje. Na trajanje izravno utječu i kvaliteta postojećih podataka te dostupnost ključnih ljudi tijekom projekta.

Vrijedi imati na umu da kontroling nikada nije „gotov” u smislu da se više ne razvija. Prvi projekt postavlja sustav, a on potom raste zajedno s poduzećem. Zato se trajanje odnosi na uspostavu temeljnog sustava, dok je razvoj kontinuiran proces.

Koliko košta uvođenje kontrolinga i od čega ovisi cijena?

Cijena uvođenja kontrolinga ne može se izraziti jednim brojem jer projekt nije proizvod s police, nego usluga prilagođena konkretnom poduzeću. Realniji pristup je razumjeti od čega cijena ovisi i zašto se dobro postavljen kontroling vraća kroz rezultate poslovanja.

Čimbenici koji određuju cijenu projekta

Cijenu prije svega određuje opseg projekta: uvodi li se kontroling u cijelo poduzeće ili samo u određeni sektor, te koliko centara odgovornosti i izvještaja treba postaviti. Veći opseg znači više posla i veću cijenu.

Drugi čimbenik je složenost poslovanja: proizvodno poduzeće s nekoliko pogona zahtijeva drukčiji pristup od trgovačkog ili uslužnog. Treći je polazno stanje: što su postojeći podaci i procesi uredniji, to je projekt brži. Četvrti je razina IT podrške: uključuje li projekt i implementaciju BI sustava ili ne. Peti čimbenik je opseg prijenosa znanja na interni tim.

Zbog svega toga ozbiljna ponuda uvijek slijedi nakon razgovora o ciljevima i uvida u stanje poduzeća, a ne prije.

Zašto se dobar kontroling sam isplati

Trošak uvođenja kontrolinga najlakše je staviti u perspektivu ako ga usporedimo sa skrivenim troškovima koje smo ranije opisali: nekurentnim zalihama, neefikasnostima u proizvodnji, neprofitabilnim kupcima i odlukama donesenima naslijepo. Već otkrivanje i uklanjanje dijela tih gubitaka u pravilu premašuje cijenu projekta.

Uz to, kontroling stvara i vrijednost koja se ne vidi odmah u jednoj brojci: brže i sigurnije odluke, manje rasipanja resursa i veći povrat na ulaganja. Riječ je o ulaganju koje mijenja način na koji se poduzećem upravlja, a ne o trošku koji nestaje nakon plaćanja.

Zato je korisno cijenu gledati kroz povrat: ne „koliko košta”, nego „koliko vraća i u kojem roku”.

Kako odabrati konzultanta za uvođenje kontrolinga?

Izbor konzultanta jedna je od najvažnijih odluka u cijelom projektu jer o njoj ovisi hoće li kontroling zaživjeti ili ostati neiskorišten dokument. Dobar konzultant nije samo stručnjak za brojke, on je partner koji razumije vaše poslovanje, prenosi znanje na vaš tim i ostaje uz vas i nakon završetka projekta.

Pri odabiru vrijedi obratiti pozornost na nekoliko stvari. Prva je iskustvo na stvarnim projektima, po mogućnosti u industrijama sličnima vašoj, jer proizvodnja, trgovina i usluge imaju različite specifičnosti. Druga je metodologija: postoji li jasan, strukturiran pristup ili se improvizira. Treća je prijenos znanja: cilj treba biti vaša samostalnost, a ne trajna ovisnost o konzultantu. Četvrta su reference i dojmovi dosadašnjih klijenata, koji najbolje govore o tome kako konzultant radi u praksi.

Naposljetku, dobar se odnos prepoznaje po pristupu. Konzultant koji postavlja prava pitanja, sluša i prilagođava rješenje vašem poslovanju vrjedniji je od onoga koji nudi gotov, univerzalan obrazac.

Što poduzeće dobiva nakon uvođenja kontrolinga?

Na kraju projekta poduzeće ne dobiva samo skup izvještaja, nego novi način upravljanja utemeljen na informacijama umjesto na pretpostavkama. Konkretne koristi vidljive su na nekoliko razina.

Odluke postaju kvalitetnije jer se donose na temelju točnih i pravovremenih podataka, a menadžment dobiva jasnu sliku rezultata poslovanja. Strategija dobiva jasnoću jer se ciljevi prevode u mjerljive planove i povezuju s operativom. Odstupanja se otkrivaju u realnom vremenu, što omogućava pravodobne korektivne mjere prije nego što problem naraste.

Uz to, analizom strukture troškova po nositeljima i sektorima optimiziraju se troškovi i racionalnije koriste resursi, učinkovitost raste, a transparentnost poslovanja (jasan i usporediv prikaz rezultata svih dijelova poduzeća) olakšava odlučivanje na svim razinama. Mnoga poduzeća kao trajan rezultat dobiju i dokumentirani elaborat o kontrolingu (sve izvještaje i procese postavljene tijekom projekta) koji služi kao podloga za daljnji samostalan razvoj sustava.

Kako Altius uvodi kontroling: provjeren pristup u više od 30 projekata

U Altiusu kontroling uvodimo i razvijamo već 18 godina, kroz više od 30 uspješno realiziranih projekata u području kontrolinga, poslovne analitike i HR-a. Cilj nam nikada nije da kontroling ostane na razini izvještaja: pretvaramo ga u aktivan sustav upravljanja koji svakodnevno podržava vaše poslovne odluke.

Naš se pristup oslanja na našu AORI metodologiju, provjeren okvir koji projekt vodi kroz analizu, organizaciju, računovodstvo i izvještavanje, pa se sustav gradi pravim redoslijedom i uz minimalan rizik. AORI metodologiju smo razvili upravo na temelju našeg praktičnog iskustva i naš je know-how. Tamo gdje ima smisla, uz kontroling implementiramo i Qlik Sense BI alat koji izvještaje čini preglednima, interaktivnima i dostupnima u svega nekoliko klikova. Na kraju projekta dobivate i elaborat o kontrolingu, dokument iz kojeg se jasno vidi što je implementirano, na koji način i s kojim specifičnostima, tako da vaš tim sustav može samostalno održavati i razvijati.

Posebnost našeg rada je u tome što kontroling „krojimo” prema potrebama poduzeća i prema specifičnostima vaše djelatnosti, jer proizvodnja, trgovina i usluge zahtijevaju različite pristupe.

Kontroling i poduzeća u fazi brzog rasta

Brzi rast je ujedno najbolje i najopasnije razdoblje za poduzeće. Prihodi rastu, tim se širi, otvaraju se nova tržišta, ali upravo tada postojeći način vođenja, koji je funkcionirao dok je poduzeće bilo malo, počinje pucati po šavovima. Odluke koje su se prije donosile „iz glave” postaju prerizične jer je u igri sve više novca.

U fazi rasta kontroling nije luksuz, nego sigurnosni mehanizam. On osigurava da rast bude profitabilan, a ne samo velik, jer rast prometa bez kontrole troškova i marži zna donijeti veći promet uz manju dobit. Kontroling pokazuje gdje rast zaista stvara vrijednost, a gdje samo troši resurse, i daje menadžmentu povjerenje da donosi odvažne odluke jer se temelje na brojkama.

Mnoga poduzeća upravo zato uvode kontroling kad osjete da su „prerasla” dotadašnji način upravljanja, kada potencijal postoji, ali ostaje skriven jer ga nitko sustavno ne prati.

Želite provjeriti u kakvom je stanju vaš kontroling? Preuzmite našu besplatnu kontroling listu (checklist) i u nekoliko minuta procijenite gdje stojite. Spremni za razgovor? Zajedno ćemo definirati model kontrolinga koji vašem menadžmentu daje jasne smjernice za rast.

Dugačak je niz izazova s kojima se suočavaju današnje organizacije. Uvijek prisutni imperativ produktivnosti poslovanja, globalna konkurencija, tehnološki napredak, preferencije kupaca, međunarodno okruženje, logistički izazovi te naposlijetku ekološki i etički izazovi sažeti su u sinonim održivosti.

Potreba i nužnost izgradnje održivog poslovnog ekosustava koji podrazumijeva sve dionike u lancu opskrbe s naglašenom kompleksnosti odnosa nije proizašla iz nekog pomodnog trenda već je zalog za budućnost u poslovnom, ali i u svakom drugom smislu uzevši u obzir stanje globalne klime i društva. Posljedično, nametnulo se ključno pitanje što zapravo podrazumijeva održiv poslovni sustav, koje su njegove ključne osobine i karakteristike te jesmo li spremni i pripremljeni za promjenu perspektive.

Održivu organizaciju odlikuje poslovno upravljanje koje pri donošenju odluka uzima u obzir okolišnu i društvenu odgovornost organizacije te usmjerava poslovno upravljanje i odlučivanje ka ostvarenju ciljeva iz ključna 3 područja prema TBL (Triple bottom line): profit, ljudi i planet.

Organizacijska održivost ne treba nužno biti ograničena i usmjerena jedino na izvještavanje u skladu s ESG inicijativama već bi trebala prerasti u viziju poželjne budućnosti koja se komunicira i gradi duž cijele organizacijske strukture. Pritom, ne smijemo zanemariti ni dugoročnu poslovnu otpornost organizacije i rast konkurentskih sposobnosti kao posljedicu inicijativa unaprjeđenja okolišnih, socijalnih i upravljačkih aspekta poslovanja.

Kritična uloga funkcije nabave u izgradnji otpornosti i održivosti poslovanja nametnula je nužnost sveobuhvatne transformacije nabave kao centra odgovornosti, poslovne funkcije i procesa. Pritom, nabava se susreće s mnogim izazovima koji pretežito proizlaze iz preskakanja koraka ili faza u razvoju.

Koncept održive nabave podrazumijeva funkciju koja treba pribaviti organizacijske resurse na transparentan način iz društveno odgovornih izvora i praksi poštujući načelo ekonomičnosti uz minimalan negativan učinak na okoliš. No, kako to provesti u praksi?

Početna točka je kreirati viziju održive nabave u skladu s organizacijskom misijom i vizijom te usvojiti vrijednosti i načela održivosti koja postaju integralni dio buduće politike nabave. Kroz politiku nabave organizacije izražavaju mišljenje i stavove o svim aspektima nabave kao poslovne funkcije i procesa te pravila poslovanja i očekivanja u odnosu s vanjskim dionicima. Područja na koja se odnose politike su poslovni integritet, etička načela te načela društvene i okolišne odgovornosti. Pravila poslovanja sažeta u općim uvjetima urediti će način na koji organizacija pribavlja resurse putem nabave, a koja pobliže opisuju postupak nabave vezano uz istraživanja tržišta, identifikaciju i preliminarno vrednovanja dobavljača, provođenje postupka pregovaranja, prihvatljive komercijalne uvjete i kriterije za ocjenu ponuda, naručivanje i sustav upravljanja ugovorima, te sustav upravljanja odnosima s dobavljačima putem kojeg organizacija nadzire, ocjenjuje i unaprjeđuje sveukupne performanse dobavljača.

Kako bi kreirala ciljeve nabave i strategiju za ostvarenje ciljeva organizacije trebaju prvenstveno analizirati i sagledati trenutačno stanje nabave u pogledu procesa, opsega, potreba internih korisnika te okruženja nabave iz kojeg organizacija crpi ekonomski i inovacijski potencijal kao i potencijal izgradnje održivosti. Provedena analiza ukazati će na jaz između trenutačnog stanja i poželjne budućnosti te biti temelj za postavljanje ciljeva i mjerila uspješnosti.

Podaci su ključ, a dobavljači resurs. Način na koji organizacija prikuplja podatke i komunicira s internim i eksternim dionicima uveliko će utjecati na pouzdanost, transparentnost i utemeljenost budućih poslovnih odluka. Tehnološki napredak omogućio je digitalnu transformaciju poslovanja koja je ključna pretpostavka za učinkovito upravljanje procesima i transparentnu interakciju među dionicima koja potiče suradnju i razvija potencijale u području smanjenja ukupnog troška vlasništva i rizika poslovanja, poticanja društvene pravednosti te smanjenja ukupnog negativnog učinka na okoliš.

Kreiranje i uspostava održive nabave kao integralnog dijela održive organizacije izazov je koji zahtijeva potporu i sponzorstvo najvišeg menadžmenta. Razvijena svijest o potencijalima preduvjet je za pokretanje inicijativa za čiju provedbu su nužna suvremena znanje i vještine, analitičke sposobnosti i sveobuhvatno poznavanje poslovanja te svjesnost o poslovnom okruženju. Naposlijetku, nabava predstavlja vrata kroz koje organizacija crpi konkurentsku sposobnost, inovacijski potencijal i održivost. Ispred tih vrata dobavljače i sve zainteresirane dionike treba dočekati s gostoprimstvom, ljubaznosti i otvorenosti na suradnju i zajedničko strukturirano kreiranje vrijednosti za budućnost. Time organizacija gradi reputaciju i postaje poželjan partner u strateškim inicijativama.

Analiza poslovanja je preduvjet postavljanja dijagnoze stanja poduzeća na temelju koje slijedi terapija. Mnogi poduzetnici i danas upravljaju svojim poslovanjem rukovodeći se iskustvom i odlučujući na temelju intuicije. Imajući u vidu neograničenost poslovanja, takav način upravljanja sasvim sigurno nije poželjan i dobrodošao. Da bismo napravili kvalitetnu analizu potrebno je poduzeću pristupiti holistički, a da bismo donijeli kvalitetne odluke potrebno je dobivene informacije sublimirati, povezati i uz njihovu pomoć potaknuti aktivnost.

Želite li saznati više o ovoj temi, preuzmite naš članak!

Izgradnja pozitivnog imidža poslodavca, narodski rečeno „Employer Branda“, postaje sve važnija tema u modernom razvoju poslovanja. Možemo slobodno reći kako Employer Branding predstavlja čitavu jednu filozofiju i mindset koje poslodavci koriste kako bi privukli, zadržali i razvijali kvalitetne zaposlenike te stvorili prepoznatljivu i atraktivnu sliku svoje organizacije na tržištu rada.

Employer Brand izvire iz vrijednosti i kulture organizacije, a fokusira se na stvaranje privlačne slike poslodavca koja će s jedne strane privući potencijalne posloprimce, a s druge strane zadržati trenutne zaposlenike u organizaciji. Kako bi se postigao uspjeh u primjeni najboljih praksi Employer Brandinga, organizacije moraju pronaći jedinstveni i autentični način za prenošenje svojih poruka utemeljenih u vrijednostima, ciljevima i kulturi na potencijalne i trenutne zaposlenike. Ovisno o specifičnostima same organizacije, komunicirati se može različitim marketinškim kanalima poput društvenih medija, web stranica, sajmova obrazovanja i zapošljavanja te drugih aktivnosti.

U širem smislu, primjena Employer Brandinga može biti vrlo raznolika i ovisi o različitim faktorima, kao što su veličina organizacije, industrija, ciljna skupina i sl. Međutim, što će se točno i kako raditi obično je definirano tzv. Employer Branding strategijom. Takva sveobuhvatna strategija uključuje dubinsko shvaćanje brenda organizacije kao poslodavca; korištenje prikladnih marketinških alata u komuniciranju vrijednosti organizacije; usuglašenost interne komunikacije s eksternom komunikacijom; ton, učestalost i kvalitetu online prisutnosti kroz relevantne sadržaje; upravljanje stečenom reputacijom te ulaganje u edukaciju i perpetuirajući razvoj zaposlenika.

Za razliku od eksterne, interna komunikacija nažalost ne uživa dostatnu pozornost u javnom diskursu. Često se dogodi da organizacija „na van“ izgleda sjajno (između ostalog i zato što pozamašno ulaže u marketing i PR), dok iznutra trune ili se nosi s vrlo ozbiljnim izazovima koji prije ili kasnije počnu nagrizati kadrovsko tkivo. Interna komunikacija ključna je aktivnost kojom se postiže to da se postojeći zaposlenici osjećaju cijenjenima i važnima za organizaciju. To se također može postići kroz uključivanje zaposlenika u procese donošenja odluka, pružanje mogućnosti razvoja karijere te kontinuirano ulaganje u edukaciju zaposlenika.

S druge strane, online prisutnost je važna, no ne smije biti sama sebi svrha. Jačanje i kontinuirani razvoj online prisutnosti aktivnost je koja se odnosi na stvaranje kvalitetnih i relevantnih sadržaja te distribuiranje istih putem društvenih medija, web stranica, blogova i drugih online kanala. Budući da je Employer Brand(ing) svojevrsni hibrid marketinga i ljudskih resursa, online aktivnosti ključne su za privlačenje potencijalnih kandidata za zaposlenje, dok istovremeno omogućuju uspostavljanje pozitivne slike organizacije.

Upravljanje reputacijom poslodavca može uključivati praćenje povratnih informacija zaposlenika, javnih objava na društvenim medijima, ocjena na web stranicama i drugih izvora kako bi se dobio uvid u to kako organizacija izgleda izvan „zidina“ tvrtke. Na taj način organizacije mogu otkriti nedostatke i područja koja zahtijevaju poboljšanja kako bi unaprijedila svoju ukupnu sliku kao poslodavca.

Ulaganje u edukaciju i razvoj zaposlenika je također važno za privlačenje kvalitetnih zaposlenika i zadržavanje postojećih. To može uključivati ​​ulaganje u profesionalni razvoj, osposobljavanje zaposlenika za nove vještine i tehnologije, stvaranje radne okoline koja potiče inovacije i suradnju te pružanje mogućnosti napredovanja u karijeri.

U sve kaotičnijem i nepredvidljivijem tržištu rada, lepeza aktivnosti koju nudi employer branding postaje presudni alat za privlačenje talentiranih zaposlenika i jačanje imidža tvrtke, čime se direktno jača poslovanje i sama konkurentnost organizacije. Međutim, uspješna primjena Employer Branding strategija zahtijeva istinsku i iskrenu posvećenost vodstva tvrtke. Bez pune podrške i svijesti menadžmenta prema tako kompleksnom projektu uspjeh nije moguć, a brojne aktivnosti predstavljat će samo troškovno opterećenje. Možda najveća mana Employer Branding aktivnosti jest činjenica da se rezultati rada ne vide odmah, što manje iskusne i manje svjesne menadžere „tjera“ na brzo odustajanje. Kako bi Emploer Brand zaživio i polučio dugotrajni uspjeh potrebno je veliko strpljenje, požrtvovan rad, podrška vodstva te svakako interes, suradljivost i razumijevanje zaposlenika.

S pravom kombinacijom aktivnosti, organizacije mogu stvoriti snažan Employer Brand koji će ih istaknuti u masi sličnih poslodavaca i privući kvalitetne zaposlenike koji će doprinijeti rastu i razvoju organizacije.

Izvor: Ante Lučić, MLB

Kakvu ulogu u ovom procesu ima kontroling?

Temeljna obilježja računovodstva odgovornosti su razumijevanje vizije te strateških i operativnih ciljeva poduzeća. Suvremena poduzeća i način na koji se njima upravlja zahtijevaju jasnu organizacijsku strukturu kroz definiranje centara odgovornosti te unutar njih nositelja uspješnosti. Glavna ideja je dovesti sve prihode i troškove do mjesta njihovog nastanka. Jednako tako važno je utvrditi ponašanje pojedinih centara odgovornosti kako bi se utvrdila njihova odgovornost za rezultat poslovanja. U konačnici se dolazi do postavljanja ključnih pokazatelja uspješnosti (KPI) za svaki centar odgovornosti čime se olakšava mogućnost pravovremenog uočavanja potencijalnih poremećaja.

Želite li saznati više, preuzmite naš članak!

Pokazatelji likvidnosti pokazuju razinu sposobnosti poduzeća da podmiri svoje dospjele obveze.

Koje su vrijednosti poželjne? U pravilu koeficijent ubrzane likvidnosti bi trebao biti minimalno 1, kao što koeficijent tekuće likvidnosti ne bi smio biti manji od 2. S druge pak strane, koeficijent financijske stabilnosti mora biti manji od 1 te njegovo smanjenje za razliku od ostalih pokazatelja likvidnosti ukazuje na pozitivan smjer. Dakle smanjenje koeficijenta financijske stabilnosti ukazuje na povećanje likvidnosti i financijske stabilnosti, i to iz razloga što se sve veći dio glavnice i dugoročnih obveza koristi za financiranje kratkotrajne imovine. Koeficijent financijske stabilnosti može se izračunavati i na način da se u brojnik „stave“ kapitali rezerve i dugoročne obveze, dok se u nazivnik „stavlja“ dugotrajna imovina. U tom slučaju povećanje ovog pokazatelja predstavljat će pozitivan smjer za poduzeće. Koeficijent financijske stabilnosti ukazuje na postojanje i veličinu neto radnog kapitala, koji se izračunava kao razlika između kratkotrajne imovine i kratkoročnih obveza. Ipak treba spomenuti da svi ovi izračuni ukazuju na statičku likvidnost i sad dolazi ono najzanimljivije – svi pokazatelji likvidnosti našeg poduzeća mogu biti u okvirima idealnog, a da mi unatoč tome imamo problema s podmirivanjem svojih obveza.

Vjerujemo da ste puno puta bili svjedocima ovakvih situacija. Stoga razumijevanje likvidnosti, ne samo kroz pokazatelje financijske analize, već i kroz dinamički proces working capital menadžmenta omogućava kvalitetno upravljanje likvidnošću kao dinamičkim procesom bez kojeg nema uspješnog upravljanja cjelokupnim poslovanjem.

Kako na vrijeme otkriti i otkloniti uzroke nelikvidnosti?

Pridružite nam se na radionici U 7 koraka do bolje likvidnosti koja će se održati 14. veljače i saznajte odgovore!

I prije nego je Altius rođen, znali smo što nam je važno: stručnost, odgovornost, pouzdanost,  povjerenje. Od prvog dana postojanja našeg poduzeća sve do ovog trenutka, trudimo se da se nit koju tvore te četiri riječi doista proteže našim poslovanjem. Vjerujemo da je nismo izgubili. Potvrdu toga nalazimo upravo u vama, našim klijentima, jer nam već čitavo desetljeće omogućujete da zajedno učimo, radimo i napredujemo.

I prije nego je Altius rođen, znali smo što nam je važno: stručnost, odgovornost, pouzdanost,  povjerenje. Od prvog dana postojanja našeg poduzeća sve do ovog trenutka, trudimo se da se nit tvore te četiri riječi doista proteže našim poslovanjem. Vjerujemo da je nismo izgubili. Potvrdu toga nalazimo upravo u vama, našim klijentima, jer nam već čitavo desetljeće omogućujetzajedno učimo, i napredujemo.

I prije nego je Altius rođen, znali smo što nam je važno: stručnost, odgovornost, pouzdanost,  povjerenje. Od prvog dana postojanja našeg poduzeća sve do ovog trenutka, trudimo se da se nit koju tvore te četiri riječi doista proteže našim poslovanjem. Vjerujemo da je nismo . Potvrdu toga nalazimo upravo u vama, našim klijentima, jer nam već čitavo desetljeće omogućujete da zajedno učimo i radimo.

I prije nego je Altius rođen, znali smo što nam je važno: stručnost, odgovornost, pouzdanost,  povjerenje. Od prvog dana postojanja našeg poduzeća sve do ovog trenutka, trudimo se da se nit koju tvore te četiri riječi doista proteže našim poslovanjem. Vjerujemo da je nismo izgubili. Potvrdu toga nalazimo upravo u vama, našim klijentima, jer nam već čitavo desetljeće omogućujete da zajedno učimo, radimo i napredujemo.

I prije nego je Altius rođen, znali smo što nam je važno: stručnost, odgovornost, pouzdanost,  povjerenje. Od prvog dana postojanja našeg poduzeća sve do ovog trenutka, trudimo se da se nit koju tvore te četiri riječi doista proteže našim poslovanjem. Vjerujemo da je nismo izgubili. Potvrdu toga nalazimo upravo u vama, našim klijentima, jer nam već čitavo desetljeće omogućujete da zajedno učimo, radimo.

Osobe koje preuzmu vođenje organizacija trebale bi pojasniti koje ciljeve žele ostvariti, na koji ih način žele ostvariti i na kraju kojim resursima. To bi trebali prezentirati prije svega vlasnicima, a potom i najbližem krugu svojih suradnika. Ovo postavljanje glavnih smjernica razvoja budućnosti neke organizacije, mora biti postavljeno na temeljima koji osiguravaju i provedbenost željenog smjera. Kako će menadžerski kandidat premostiti jaz između često oskudnih ciljeva do velebnih strateških sanjarenja, bilo bi dobro razjasniti prije donošenja odluke o njegovom izboru.

Zamislite jedno uspješno poduzeće koje ostvaruje dobit od 10 posto godišnje. Poslovanje je stabilno, ali vlasnik želi napraviti značajan iskorak. Da ste vi vlasnik, vjerojatno bi zahtjevali od svojih menadžera da vam pokažu konkretne aktivnosti kojima će ostvariti vašu viziju. S pretpostavkom da vlasnici znaju što je realno očekivati u određenim okolnostima ipak od svojih menadžera očekuju iskorak od prosječnosti.

Obećavanje brda i dolina, snažna je karta koju koriste menadžeri kako bi uvjerili vlasnike u realnost provedbe, a zapravo se često radi o prašini u oči vlasnicima pa na kraju krajeva i samima sebi. Jedna mudrosnica govori da što je veća laž, lakše ju je prodati. Razinu ambicije, pametno je postaviti, slikovito rečeno, stepenicu više od realnosti, a ne kat više od realnosti.

Kvalitetno postavljanje ciljeva učinkovito je iz nekoliko razologa. Jedan od njih je osjećaj realnog ostvarivanja zadanog. Moramo znati da je demotivirajuće kada ostvarivost nekog cilja u samom početku izgleda nedohvatljivo. Međutim, postavljanje ciljeva neambiciozno, ispod mogućnosti, jednako demotivira, ali i stvara privid vremenskog izobilja, što na ciljnoj ravnini može završiti neuspjehom naprosto zato jer se vrijeme potrošilo u komociji. Zašto se ciljevi postavljaju ili previsoko ili prenisko, možda proizlazi iz unaprijed, svjesnog, stvaranja alibija koji će u slučaju neostvarenih ciljeva ili pak njihovog prelakog ostvarivanja, maknuti menadžerima teret (odgovornost) s leđa?

U stvari, kad razmislimo vidjet ćemo da je najteže postaviti ciljeve realno, uz optimalnu dozu izazova i atraktivnosti. Takav pristup potiče kreativnosti, traženje boljih rješenja i motiviranje. Naravno, svaki cilj treba biti utemeljen na sustavnim dubinskim raščlambama. I nemojte se bojati da ćete zbog toga izgubiti na ljepoti strateškog sanjarenja, čak suprotno takva će sanjarenja uz broj biti bliža realnosti nego ikad prije.

Zato, zapamtimo – početna idila temeljena na snovima može biti predivna, ali što je više u oblacima to je prasak kod spuštanja glasniji. Biti realan uz dozu izazova „stepenice više“ i vlasnicima i menadžerima i svim zaposlenicima olakšati će (su)život, a suradnju učiniti plodonosnom.  

Knjiga govori o trnovitom putu dugom 800 kilometara El Camina u kojem autorica bilježi svoje muke, boli, tjeskobe, ali i radost, veselje i duhovno prosvjetljenje. Sve što je proživjela i doživjela pisano je u obliku dnevnika te duboko i emotivno dijeli s vama.

Na Poslovnom učilištu Altius, Dragutina Domjanića 25, Zagreb, 9. prosinca (petak) u 18.00 sati.

Knjiga koautorice dr. sc. Andreje Švigir, konzultantice za kontroling Altius savjetovanja

Kontroling je imperativ bez kojeg moderno i uspješno upravljanje nije moguće. Kako ga implementirati i učinkovito primjenjivati? Ova praktična knjiga pomoć je na tom putu. Autorice razumljivim jezikom pojašnjavaju metode i tehnike kontrolinga čiji je cilj sigurnije i uspješnije upravljanje.

Kako implementirati i učinkovito primjenjivati kontroling? Ova praktična knjiga pomoć je na tom putu. Autorice razumljivim jezikom objašnjavaju metode i tehnike kontrolinga čiji je cilj sigurnije i uspješnije upravljanje. “Nadamo se da će ova knjiga pridonijeti razvoju kontrolerske svijesti kako sadašnjih i budućih kontrolera, tako i vlasnika poduzeća i menadžera svih razina… Kontrolerske analize su mnogobrojne i može se analizirati gotovo sve… Umjetnost je u kontrolingu pronaći upravo ono što je najvažnije za uspjeh ili neuspjeh poduzeća”
Iz predgovora

Iz sadržaja izdvajamo:

• Što je kontroling i koji su preduvjeti za njegovo uvođenje
• Instrumenti i alati praktičnog kontrolinga
• Financijske i poslovne analize
• Kontroling proizvodnje – kako ključevi za raspored indirektnih troškova proizvodnje utječu na profitabilnost proizvoda
• Kontroling troškova
• Kontroling marketinga i prodaje
• Simulacije u kontrolingu – formiranje cijena, metode za povećanje dobiti, upravljanje povratom
• Ekonomski pokazatelji – kako ih razumjeti?
• Sustavi pokazatelja – jednostavni i praktični kontrolerski alati
• Utjecaj računovodstvenih politika na poslovni i porezni rezultat te na ocjenu i procjenu vlastitog poduzeća i poslovnih partnera
• Analiza konkurencije korištenjem javno dostupnih podataka
• Planiranje poslovanja – kontrolersko kreiranje željene budućnosti